阿克苏·诺贝尔公司总部设在荷兰，它悠久的历史可追溯到久远的1777年。著名科学家、诺贝尔奖创立者阿尔弗雷德·诺贝尔曾在瑞典建立了许多成功的企业，其中的一些成为阿克苏·诺贝尔公司的重要组成部分。阿克苏·诺贝尔公司自成立以来，通过一系列精心规划的并购和剥离，逐步完善和发展壮大，现已发展成为一家以医疗保健、涂料和化学用品为主的世界500强跨国企业，公司员工64500名，在全球80多个国家开展业务。
阿克苏·诺贝尔不仅是世界上最大的涂料公司，还是世界首屈一指的专业制盐公司，产品用于很多日常生活品中，如冰淇淋、牙膏、烘烤用品、化妆品、塑料和玻璃等。
吉姆·恩特斯，阿克苏·诺贝尔中国有限公司前任总裁，毕业于荷兰阿姆斯特丹商学院，1984～1994年在美国工作，1994年任阿克苏·诺贝尔韩国总部总经理，1996～00年任阿克苏·诺贝尔中国有限公司总经理，世界著名管理专家。
吉姆·恩特斯的商道真经
如果管理层希望雇员遵守公司的规章制度，那么管理层自己必须以身作则，并严格遵守这制度。这涉及遵守工作时间，遵守会计原则，遵守健康、安全、环保（HSE）规定等。但不幸的是管理人员常常将自己置于“法规之上”，为他们自己制定不同的规则和标准。这是导致一个组织失去凝聚力和向心力的根本原因。
中外管理者的差异在哪里
——访阿克苏·诺贝尔中国有限公司前总裁吉姆·恩特斯
在中国，有相当一批企业家正带领着自己的企业朝着世界500强的方向努力前行着，他们的远大抱负和不畏艰难勇于挑战的精神令人钦佩。不过，我们也清晰地看到，他们成长为世界一流企业家还有很长的路要走，而认识到自己与以500强为代表的世界优秀企业之间的差距，或许正是他们迈向未来目标的第一步。
阿克苏·诺贝尔中国有限公司是世界500强企业之一，其前总裁吉姆·恩特斯先生曾在中国生活、工作多年，他通过深入对比国内企业在制定战略、经营管理等方面与跨国企业的差距，为中国企业找到了一面镜子，并让更多的中国经营管理者从中得到启发，找到差距。
赵晏彪：我知道恩特斯先生是荷兰人，而且你的家人都在美国，然而你却偏偏选择了落户在中国，而且一直致力于企业的调研和为地方政府领导人、企业领导者们就经营理念、吸引外商投资等问题免费授课，这一点很让人感动。
恩特斯：我在中国的上海工作和生活了10年，在中国就像在自己家里一样自在。随着中国发展成为一个市场经济的国家，各种难题也随之出现。于是我问自己：为什么不留在中国，为中国快速发展的经济和企业管理事业做点贡献呢？所以我决定留在中国，把8年来在国际商务和管理中获得的知识和经验传授给中国的下一代管理者。
在我任职于阿克苏·诺贝尔中国有限公司期间，由于中国作为阿克苏·诺贝尔潜在的投资市场，我曾经受邀参观了许多开发区和工业园区，我也听取了许多由开发区和工业园区的管理人员做的营销报告。在这个过程中，我注意到许多管理人员缺乏一种使潜在的投资者对投资他们的园区感兴趣的技能。为什么这样说呢？比如，当他们介绍开发区时，通常就照着几张纸去念，告诉我他们的城市有五千年的历史。而每逢这时我却在想：如果我在这儿投资的话，我会有怎样的机遇。很快我就意识到，这些开发区的管理者们是政府公务员，完全没有或者说是缺少商业经验，他们真的需要有关如何推销“产品”的建议，就是如何准确地介绍自己的优势，抓住投资者的心。尽管他们都很具有牺牲精神，工作努力，甚至夜以继日、搭上周末推销他们的开发区，但是他们并没有按照一种高效的方式来工作。
另外一点，就是他们只知道尽力地去吸引投资者，只要投资者们愿意投资，而不管那些投资者是干哪一行的。
后来，我被邀请出席江苏省泰兴经济开发区的一个招商引资研讨会，得知他们将自身定位于精细化工工业园区，我很感兴趣。他们不懂如何吸引来自化工行业的投资者，只是强调开发区正好选址于扬子江畔。尽管他们比大多数竞争对手都注重营销，但他们仍然需要进一步提高营销技能。因此我就萌发了给他们讲课的想法。除了旅费和住宿费，我所做的一切都是免费的。有些人也问我为什么这样做？首先是因为我不愿意看到经济开发区的管理者们长时间拼命工作，却由于缺少技能而导致失败。其次我希望把我的知识教给他们，而这恰恰是我在阿克苏·诺贝尔中国有限公司任职期间的主要工作任务。第三是因为我欣赏那种对事业有执著追求的人，尤其是体现在中国年青一代人身上的那种上进心，那种渴望新知以完善他们自己并在事业上取得成功的精神。
赵晏彪：阿克苏·诺贝尔在中国有几十家工厂，您对中国的企业及企业的领导者非常熟悉。作为合作伙伴，您认为中国企业的老板在管理经验、经营理念方面存在什么问题，如何解决？
恩特斯：请允许我做个比喻，如果说世界500强的大公司是骆驼，那么中国的新兴企业就是羚羊。用牵骆驼的办法去牵羚羊，无疑会导致很多问题。骆驼前进需要稳健，因为它的体积大，不能跑得太快，太快就散架了，而羚羊需要速度和灵活。这就是为什么大多数西方企业管理理论总使中国人感到远水不解近渴的原因。
中国一些企业家有技术背景，但缺乏商业技能，包括英语水平，于是他们通过贸易商来将他们的产品打入国际市场，而这样做的结果就是不能与最终用户直接联系。对西方国家的公司来说，为了及时获取市场需求情况，保证快速研发出市场需要的新产品，他们特别重视生产者和最终用户能够直接联系。因此，目前我正协助外国公司在中国寻找原材料，从而架起外国客户和中国供应商的桥梁。在中国寻找高质量的精细化工产品供应商是一件很有趣的工作，和这些供应商建立联系，参观他们的厂房设施，判断他们的技术和商务能力，以建立中国厂家和外国客户的直接商务关系。
不幸的是，有时候在中国的供应商和西方客户之间会起冲突。中国的供应商可能是生产厂家，也可能是和生产厂家配套的出口贸易公司，西方客户则可能是当地分销商或是最终用户。通常情况下，这些冲突起源于商务上的文化差异。西方公司喜欢将每一细节都以书面的形式确定下来，而中国公司则更多关注于“面子”，不会将每一细节都写出来。还有另外一个问题，中国的企业家应该意识到投资地点的选择问题。
有时访问当地的生产厂家时，我经常想知道他们为什么选择在那个地方投资。我听到的回答是：“这是我的家乡，我想为我的家乡做点贡献。”这是一种值得敬佩的态度，并且与中国文化有很大关联。我也很明白在自己家乡投资的优势，比如与地方政府打交道比较方便，人际关系比较熟悉。而在西方国家，投资选址通常受经济因素的制约。
下面列举几个经济因素：当地劳动力成本，高素质劳动力的可获得性；土地成本；与大多数潜在客户的距离，因为这涉及是否可达到最低的交通成本和更容易为顾客服务；与主要原材料供应商的距离，对散装化学品来说，它涉及是否可降低的运费，减少有害化学品的长距离运输以降低环境风险；还有公共设施成本，即气、电、水，工业污水的处理能力，以及可利用的融资渠道等。
随着中国市场经济的发展和市场开放程序的推进，这些因素将对公司的未来产生越来越重要的影响。
赵晏彪：现在如何创造财富，成了管理学、经济学和企业界老板们的一大热门话题。您可否谈一谈企业创造财富与其战略管理、战略规划以及运营管理之间究竟存在何种逻辑上的关系？
恩特斯：中国加入世贸组织后，更多的跨国企业进入中国内地市场，给中国企业带来了竞争压力，也使得行业竞争越来越激烈。如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展，如何增强企业适应环境、创造财富的竞争力，是许多企业老板必须面临的决策焦点。
目前中国的一些企业对“管理经验和管理决策”这个环节重视不够，他们只注意那些可以给企业直接带来“真金白银”的环节，却忽视了战略管理、战略规划。我想中国的企业决策者或管理者有必要清理一些观念误区：战略管理并不是空的东西，而是直接左右着企业持续创造财富最重要的决策参照系。
战略管理是解决企业在日常运营与管理过程中“哪些事情是不能干的，哪些事情是必须干好的”问题，而运营管理则是落实企业发展战略规划的实际部署与工作计划，企业一旦达到既定目标，那么获得利润也好，创造财富也好，就是再自然不过的结果了。
赵晏彪：近几年来，阿克苏·诺贝尔在中国的业务发展非常迅猛，无论涂料、化工和医药产品都有不俗的业绩。作为阿克苏·诺贝尔中国地区的前总裁，您对外国企业在中国投资有何经验之谈？
恩特斯：在过去的几年中，阿克苏·诺贝尔在中国增加了许多新的投资，建了许多新的涂料工厂和许多新的化工厂，而一些已有的工厂也得到了扩大。这是因为中国是一个很大的市场。中国经济的快速发展导致市场对高品质产品的需求迅速增长。另外，廉价的劳动力成本则是另一大优势。
中国还是阿克苏·诺贝尔潜在的投资市场。西方企业，特别是上市公司，当考虑新的投资方案时，他们考虑的事情很多，包括公司和职工的利益，还有股民（包括股东）的利益。他们需花大量的时间做详尽的准备工作，包括市场调查、预算等。而中国的企业家似乎只需要掐指一算就能做出决策，动作要快得多。然而不利之处在于他们缺少适当的市场调查、知己知彼的分析和产品的高质量、高科技含量等，这样就会导致生产力过剩，售价降低。
赵晏彪：作为欧盟的会员，在欧盟对中国产品进行反倾销这件事上，您有何见解、对策和建议？
恩特斯：在国外，专利侵权可能引起国外专利所有者在西方国家法庭上对中国公司进行专利侵权起诉。目前我了解到的情况是，中国公司还不熟悉专利侵权程序，包括法庭陈述。而且可能要求中国公司雇用外国律师，这可比在中国请律师的费用要高得多。专利侵权还可能将分销商或最终用户卷入专利侵权索赔，这就要求中国生产厂家和分销商或最终用户联合起来共同应对专利侵权。因此，我建议中国生产厂家在产品出口前一定要了解和明确该产品的专利状况。
在我任阿克苏·诺贝尔总裁其间，我也处理过以调解方式解决贸易争端的事务，它是双方在诉诸仲裁或法庭前的最后一种解决方式。除非事先明确规定，不然的话，仅就仲裁和法庭裁决应该在哪个国家进行就会有无休止的讨论。贸易争端会花去管理者本应用来管理公司日常事务的时间，若通过法律手段解决，则代价更大。调解或许是解决问题较好的一个工具，这取决于所涉及的资金数额的大小，且争议双方一定要愿意接受一个折中的解决办法。
反倾销案例常常出现在国际贸易中。我意识到：中国的企业要求中国政府对在中国市场倾销产品的外国公司展开调查。在过去的二三年里，由中国政府发起的反倾销案件中，令人注目的是绝大多数都和化工产品有关。
一致的品质对西方公司来说是必须的。在生产的自动化工艺流程中，原材料稳定的质量对保持工艺流程的稳定性是至关重要的。在这方面的任何偏差都会引起索赔或产品被迫返回出口国，这些是非常麻烦的，代价也很高，更不用说还有出口退税等麻烦。所以我常常想，中国化工产品市场的价格是由许多地方小厂或私营企业和国外公司的无情竞争引起的呢，还是由外国厂商过低的价格倾销所引起的？
加入WTO后，无论是谁都应该按照国际规则经营。我希望中国的企业家和开发区的官员都学一些国际贸易法，使中国的产品与国外的产品进入有序的良性竞争行列。中国是人才大国，有许多才能出众的年轻人正在崛起。我相信，以中国近十年来的经济发展速度和高科技水平的提高，中国企业与世界500强同台竞争的时代就要到来了。
总经理应该创造一个环境，使所有的雇员都能表达自己的观点和意见，并认真考虑这些意见。开放的交流可确保每个人发表自己的意见，有助于改进质量，并共享责任。但总有一些雇员只关注问题的消极方面，而不是提出正面的解决办法。因此总经理必须显示其领导能力，做出最终决定。
——吉姆·恩特斯
财富攻略
用诚信赢得所在社区的尊重
作为一家经营涂料、化学和医药产品的世界500强公司，阿克苏·诺贝尔公司随着中国加入WTO的步伐活跃在中国市场。也许有人会说，我们并不熟悉这家公司的产品，但是，阿克苏·诺贝尔确实与我们日常生活的许多方面都有关联。
也许你没有去过厦门海仓大桥和著名的四川二滩大坝，但你可能去过上海浦东机场，它们美丽的外衣就是使用了阿克苏·诺贝尔公司生产的防护性粉末涂料。
你也许没有机会到上海体育场观看体育比赛，但你却可能用过海尔冰箱，它漂亮的白色或灰色的外壳都是来自阿克苏·诺贝尔粉末涂料。
也许你从来就没有注意到中国很多著名建筑上都使用了阿克苏·诺贝尔公司的油漆，但你可能用过诺基亚移动电话，而正是阿克苏·诺贝尔提供的工业面漆才让其实现了那美丽的色彩。如果这些东西与你还是没有直接的接触，那么你一定熟悉潘婷、联合利华、高露洁或白猫等洗发水和清洁剂品牌，正是阿克苏·诺贝尔为这些公司提供的化学原料，才使得这些洗发水和清洁剂让女人的秀发如此柔顺，让人们的衣着如此洁净芬芳。阿克苏·诺贝尔公司无处不在。
这样一家大型公司，可以称为跨国公司的“豪门”，足以让人感到它的高高在上、不可企及了。但事实却不像人们想象的那样。阿克苏·诺贝尔公司因为善于承担社会责任，投身于公益事业，在许多人心中是一家令人尊敬的公司。
阿克苏·诺贝尔公司在中国市场上营销的聚合物中，有80％～90％是含有机过氧化物的危险化学品。在接受了许多教训以及积累了多年的经验后，阿克苏·诺贝尔公司对中国市场做出了承诺：避免任何业务活动对公司员工及其他人的健康造成伤害，并通过预防或危险业务最小化来达到保护环境的目的。实践证明，阿克苏·诺贝尔兑现了在安全和环保方面的承诺，10来年在中国的业务得以良好发展。
阿克苏·诺贝尔认为，作为一家与危险品有关的企业，安全生产、保护环境是应该而且必须做到的，也只有这样，企业才有公信力。反之，企业不敢做承诺，说明你做不到这个起码的要求，那么公众就有理由对你生产的产品表示怀疑：有没有毒？会不会对人体产生伤害？生产过程是否对环境造成了污染……总之就是不相信你。一个不被社会信任的企业如何在社会上立足？更别说长治久安了。承诺当然是要付出代价的，关键要看这笔代价对企业意味着什么。对于阿克苏·诺贝尔公司来说，他们算清了这样一笔账：虽然在健康、安全、环保等方面的投入要增加一些成本，但在提升企业的社会形象、实现可持续发展、避免健康和安全造成的损失等方面的无形效益要比投入多几倍或几十倍。也就是说，这笔代价对企业意味着更广阔的发展空间。
多年来，国内企业关注较多的是厂区内的安全生产和产品能否卖得出去，而很少考虑到企业所生产的产品在走向社会之后应该担负的责任，似乎只要卖出去就万事大吉。但时至今日，再这么想就大错特错了。企业不考虑责任，产品即使卖出去了，也会在公众的指责声中“下柜”。因失信于社会而导致企业无路可走的例子有很多，而且会越来越多，多到成为一条“铁律”——你不对公众有个承诺，公众就要把你轰出市场。在这方面失败的不仅仅是中国本土的一些企业，一些不负责任的外国公司也同样被逼出局。
比如说以前发生的致癌保鲜膜事件。当年，日韩的几家PVC企业，利用中国尚属于发展中国家，法律法规不够健全和环境保护意识比较薄弱之机，把将要遭淘汰的设备引入中国，占据了中国超市保鲜膜90%的市场份额，在中国赚取了巨额利润。他们应该知道自己的产品可能产生的危害，但更大的商业利润使他们无视可能遭遇的风险。事实上，在快速发展的中国，不可能长期容忍这种对人们健康有害的行为，产品存在的问题被发现后，他们被责令停业整顿。眼前的损失事小，而比停业整顿更严峻、更残酷的是，他们从此失去了中国人民的尊重，并最终失去了庞大的中国市场。
阿克苏·诺贝尔公司汲取了这些日韩公司的经验教训，制定了健康、安全、环保的企业目标，他们在中国的企业环保标准和在欧美的标准一致，在执行标准时又极为严格，在生产经营中的每个环节上，都真正体现了把中国作为阿克苏·诺贝尔公司全球战略中的重要组成部分这一长远大计，以高度的责任心建立了良好的社会形象，也因此赢得了广大消费者的尊重和喜爱。
005年，阿克苏·诺贝尔启动了“环球社会公益计划”，初始运营善款总数为500万欧元，其中就有70万欧元是用于向中国偏远地区的农民工及学生宣传防御艾滋病知识的。阿克苏·诺贝尔船舶及保护涂料上海业务部为一家专门收容精神及身体有残障儿童的孤儿院提供支持。由于该院的经费十分有限，阿克苏·诺贝尔船舶及保护涂料上海业务部的员工经常轮流前往孤儿院担任义务工作，还帮助孤儿院修补漏水的屋顶，并为屋顶加上一层隔热材料，以抵御上海酷热的夏季。他们还出资为该院安装了太阳能热水器，解决了儿童的洗浴问题。
阿克苏·诺贝尔在可持续发展方面一直处于世界领先地位，由于他们在全球树立起了良好的公众形象，005年首次登上了道琼斯可持续发展指数，006年月又登上了与之相提并论的富时社会责任指数。这无疑向全世界发出了清晰的信号，阿克苏·诺贝尔公司着力打造了并将进一步巩固其持续性发展的领先地位。我们相信阿克苏·诺贝尔公司在企业社会责任方面所做的贡献能成为在华众多跨国公司学习的样板。
赵晏彪评述
羚羊如何与骆驼竞争
我们生活在今天的人，大概都会知道一个名词：跨国公司。跨国公司好像是一个庞然大物，甚至有时候我们觉得它比一个主权国家还要厉害。那么什么是跨国公司？跨国公司在世界经济领域里扮演着什么角色？跨国公司在全球一体化的今天又如何调整自己的经营战略？跨国公司和中国的经济发展是什么关系？中国的企业应该怎样发展同跨国公司的关系，以及向跨国公司学习什么？所有这些问题都和我们今天的生活息息相关，和中国的发展息息相关。
统计资料显示，005年，跨国公司在华企业已有0多万户，世界500强企业已经有400多家进入了中国，他们仅创造的净出口总值就占59.8％。上述数字表明，自中国加入世贸组织以来，跨国公司抢滩中国的步伐加快了。兵临城下，中国企业如何竞争与合作？大规模的国际资本进入中国，我们如何让它为我所用？由于不懂国际贸易规则，国外对我国的反倾销日益增多，我们怎么办？吉姆·恩特斯先生是阿克苏·诺贝尔中国有限公司的前总裁，他用自己8年来在国际商务与管理以及在中国创办企业获得的知识和经验，告诉我们的政府官员和企业家应该怎么做。
吉姆·恩特斯先生将中国企业和跨国公司形象地比喻成羚羊与骆驼。他说：“用牵骆驼的方法去牵羚羊，无疑会导致很多问题。”由于文化背景不同，中国企业和跨国公司在经营理念、技术背景、商业技能以及员工的知识结构等方面存在着较大的差异。所以，应该尽快地知己知彼，才能实现共赢。吉姆·恩特斯先生对中外企业管理存在的差别分析得丝丝入扣，对我们深刻了解跨国公司的长处、国内企业的弱点以及如何提高我们自己都很有启发。
目前，很多中国企业试图走国际化道路，并以为只要把跨国公司的管理经验拿来就行。然而，简单地把国外的管理经验照单全收，显然会“营养不良”。因为中外企业在资源配置、经营方式、管理理念等方面存在着太大的差异，会有很多不相适应的地方。我们只能借鉴跨国公司先进的经验，并探索出符合中国特色的现代企业管理模式来。
怎样在中国本土实现与跨国公司的双赢，企业为什么一定要有长远规划，中国的企业家为什么一定要学会战略管理，中国企业如何走向国际市场，中国的产品如何才能顺利地进入国际市场……林林总总。“国家的竞争是经济实力的竞争，而经济实力的竞争是企业与企业的竞争。”中国企业和外国企业这种竞争到今天为止已经上升到一种看不见硝烟的“战争”，这种战争的核心就是战略问题。我在吉姆·恩特斯先生免费为地方政府官员和企业领导者讲课的时候，总结了他的经验和心得，希望对中国的企业家能有所帮助。
阿克苏·诺贝尔花絮
阿克苏·诺贝尔公司的CI标志源于古希腊浮雕的碎块段，古希腊男子舒展双臂，一掌紧握，一掌伸展。吉姆·恩特斯说，这是阿克苏·诺贝尔经营理念的象征：一手把握现在，一手迎接未来。中国是一个迅速发展中的国家，中国的经济地位在日益提高，中国的现在和未来对我们都很重要。
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阿克苏·诺贝尔在00多年的发展历史中一共重组了多少家公司，就连他们的总裁威杰斯也说不清，这是因为他们始终是在兼并、收购中发展壮大，这种兼并、收购简直数不胜数。而这一点也正是这家公司的特别之处。前任中国区总裁恩斯特介绍说，“阿克苏·诺贝尔的发展不是靠跟对手竞争，而是靠跟同行合作。比方说，我们想把油漆卖到广州，而广州有某个企业也在生产销售油漆，我们的做法不是把它打垮、挤走，而是收购、合并，我们用资金和先进的技术扶持它、帮助它，一道把事业做大，一起分享利益。”（未完待续）