004年7月1日，在德国勒沃库森市，Laness集团诞生了！这个意味深长的名字是由朗盛集团首席执行官贺德满博士亲自选定的。
Laness，它由法文“lancer”和英文“success”两个单词组合而成，前者的意思是“启动”，后者的意思是“成功”。“启动成功”既是一种激励，也是一种承诺。年轻的朗盛集团不辱使命，在短短两年时间里完成了历史性的蜕变，成为面貌一新的跨国公司。
朗盛在全球拥有18800余名员工，业务遍布世界各大洲，产品系列涉及工业生产和日常生活的各个方面。朗盛在中国内地的经营机购和生产企业分布在上海、青岛和无锡。另有两家合资企业分别位于山东潍坊和安徽铜陵。
贺德满，1959年10月出生于德国汉堡。他曾在德国汉堡大学和英国南安普敦大学攻读化学专业，并于1988年取得理科博士学位。***年加入拜耳公司学习，在中心研究部以及橡胶业务集团的应用开发部和制造部担任过各种职务。00年7月，他成为拜耳材料科学公司执委会委员。004年9月16日，贺德满被任命为朗盛集团董事会主席兼首席执行官。
贺德满的商道真经
成功的秘诀并不重要，重要的是失败的教训，学会分析和总结隐藏在失败背后的根本原因，企业就找到了发展方向。朗盛能很快走出困境，就是消除了机制和经营管理上的种种弊端。
中国市场是朗盛成功的支柱
——访朗盛集团董事会主席兼CEO贺德满
由于发展潜力巨大，中国已成为朗盛集团全球业务战略中的一个重要基石，为此，朗盛集团也已经相应调整了其投资计划。006年第一季度，朗盛集团开局良好，销售增长6.％，达到18.6亿欧元。就在这个令人可喜可贺的时候，我与朗盛集团首席执行官贺德满先生进行了一次对话。
赵晏彪：我听说，朗盛诞生伊始便面临着“生存还是灭亡”的严酷考验，公司成立之初也不叫Laness这个名字。公司改名与当时的生存状况有着怎样的关系？
贺德满：对于朗盛这样缺乏盈利能力的公司，苛刻的资本市场自然不会报以鲜花和微笑。我们公司从拜耳分立出来时，名字是“ne.co”，就是“新公司”的意思，但是资本市场上的分析家们却不这样叫，而称我们为废弃物公司。我上任后做的第一件大事，就是为集团选定新名字，以使公司以崭新的面孔出现在世人面前。
赵晏彪：据说朗盛那些从拜耳分离出来的企业大都是增长率不高的企业，那么朗盛是如何保证企业的较高增长率的？
贺德满：朗盛之所以能发展业务，获得较高的增长率，就是根据客户的需求来提供和制定他们所需要的产品和服务。如果我们发现商机，我们一定会抓住并很好地发展。
对于那些我们认为不是太好的产业，我们会对产品结构及不太合理的企业进行重组，以便形成成本和利润都很合理的这样一个架构。为了达到这个目的，我们会对所有的企业进行评估，对他们的增长力进行规划。
朗盛股票挂牌上市后，股价从005年1月1日上市当天的15.75欧元升至006年1月9日的8.15欧元，比开盘价高出约70%，今年月又突破了9欧元，成为德国工业界表现最佳的股票之一。
作为独立运作的公司，朗盛将更灵活地应对市场变化，更好地参与市场竞争。我们在全球有50个生产基地，去年销售收入近100亿美元，这意味着朗盛将成为世界化工行业的领先生产商。
赵晏彪：近年来，中国日益成为世界制造业的中心。中国已成为最令人向往、最有希望的投资市场。请问，中国在朗盛的战略发展规划中占有什么样的地位，下一步有何打算？
贺德满：中国已成为亚太地区经济增长的引擎。近年来，中国已经成为制造业瞩目的焦点。朗盛坚信，中国是全球最引人注目和最有投资价值的市场之一。因此，中国是我们战略发展计划中最重要的一环。我们与潍坊亚星化学共同建立的水合肼项目，就是抓住了这样的商机。我们今后发展的重点就是确保企业利润和产品的多样化，在未来的发展中，我们会在有利润的化学品和聚合品方面做更多的努力，提升公司在中国市场上的地位。
赵晏彪：朗盛在环保方面有什么具体的先进措施？
贺德满：关于环保，我们将以非常智能的方式将其整合，体现在生产的各个环节中。比如我们选择地点，服务、废水处理、原材料供给等都会考虑到。在中国潍坊选址，就是考虑到了当地的优势。化工行业是我们的核心专业，环保问题又是化工的核心问题，对于一个全球领先的化学品供应商，要完全符合欧洲和美国对安全生产和环境保护方面的严格标准，当然更会符合中国的环保标准。
我们之所以这样重视环保，也是出于长期的业务考虑，而不是短期行为。这对抓住在中国市场和世界市场的利润，将有重要的促进作用。
赵晏彪：朗盛与中国企业建立的合资项目能够给中国企业带来什么好处？因为这几家中国企业已经是非常好的企业了。
贺德满：我们将美国得克萨斯州的水合肼工厂迁移至中国，整个设施是世界级的，同时还具有世界上最高质量的环保设施，执行非常高的健康和安全标准，产品也是世界上质量最好的，年产量为1000吨，是全球最大的水合肼生产企业，所以无论在环保方面还是它的可靠性，都是无与伦比的。这套设备在非常短的时间内就可以拆装，在运转一年后便可以达到各项设计标准，很快就能够实现中国伙伴在中国市场尽早站稳脚跟的愿望。
赵晏彪：朗盛要在化工行业方面驾驭世界市场，除了与中国的合作外，你们在化工行业的市场份额在世界上占多大比例？与亚星的合作是一个创新模式，您怎样理解和看待这个模式？
贺德满：我们公司在全球占有非常有利的地位，是世界十大在全球开展业务的跨国公司之一，股票上市后在世界上排名第六位。比如水合肼市场，在中国呈双倍增长，而在欧洲已经是止步不前。我们的创新模式，就是利用中国现在的增长机会，使中国成为最大的生产基地。这样不仅向中国更要向世界各地提供产品。与中国的合作旨在成长市场、赢取成功，我们已经看到了美好前景，所以这种模式我们还会继续。
赵晏彪：朗盛在中国的布局会有什么变化？
贺德满：朗盛看到，中国的市场远远超过任何一个国家。在亚太地区也是增长速度最快的国家。以前日本是朗盛最大的市场，但005年，在中国的销售额已经超过日本。在过去几年中，在中国朗盛一直保持着0%的增长速度，这也意味着朗盛将在中国市场上做得更加深入，也意味着我们要增加本地的产能，把更多的技术研发放到这里来。与朗盛一样，众多化工巨头都看到了中国的机会，虽然我们投入的资金不是最多的，但我们是最快的，因为我们的成功支柱就是中国市场。
王永利199年毕业于上海复旦大学计算机系，000年获得中欧国际工商学院工商管理硕士学位。1996年，王永利加入拜耳（中国）有限公司，就职信息技术部经理，1998年任拜耳（中国）有限公司财务控制经理。000年，王永利被调入拜耳光翌板材公司，任副总经理一职，全面负责和管理公司财务、人力资源、物流等各项工作，并为拜耳光翌培养了一批务实高效的业务骨干，为公司创造了良好的效益。00年，他升任拜耳聚合物亚太区战略部总监，负责拜耳聚合物公司在亚太地区的业务发展战略，启动和协调各类战略项目。004年，拜耳公司的部分聚合物业务和化学品业务合并成立朗盛公司后，王永利先生被任命为朗盛公司中国区总裁，翌年升任大中华区总裁。
王永利的商道真经
我把朗盛在中国发展策略的顺利实施比作中国传统的赛龙舟：首先要目标明确，其次要有好的硬件设施。龙舟的质量好，有很好的方向控制体系，在同等条件下前进的速度就会加快。
做新崛起的“奔驰”“宝马”
——访朗盛集团大中华区总裁王永利
朗盛集团成立两年以来，身为大中华区总裁的王永利，以管理精英的非凡韬略实现了“四个成功”。第一，成功组建了朗盛集团在中国的组织框架；第二，成功建立了一支积极向上、年轻有为的朗盛中国团队；第三，成功地使朗盛（中国）从拜耳公司分离出来；第四：成功地落实了朗盛在中国的各类投资项目，并为中国始终保持朗盛全球业务增幅第一做出了巨大贡献。
一位年仅5的经营管理者，勇挑大中华区朗盛重组的大梁，并取得如此骄人的成就，这引起了媒体及业界的广泛关注。我带着赞许的心情拜访了他，并对朗盛集团的经营管理进行了一番实质性探讨。
赵晏彪：朗盛从拜耳分离出来以后，怎样使脱离母体的朗盛完善自身系统？怎样保持朗盛的活力？这些问题一直在挑战着朗盛，也可以说挑战着朗盛中国公司的高层领导。请谈一谈你是怎样应对这些挑战的？
王永利：在业务发展上，我们首先把盈利放在首位。对朗盛来说，新公司首要的问题是要提高盈利能力。在盈利问题上，朗盛的策略非常明确。过去我们为了市场份额不惜降低销售价格，我们虽然赢得了市场份额，但这个业务最终并没有赚钱。现在我们决定改变这个模式，采用“价格优先”策略，我们宁愿牺牲一些市场份额而保证盈利。
事实上，这个战略非常奏效。“价格优于销量”的政策使朗盛的盈利大幅度提高。005年朗盛的EBITDA从上年的5％提到8.％，今年朗盛的销售量应该接近行业的平均标准。其实，我们在中国市场非常注重产品的技术含量，希望给客户提供最优性价比的产品，而不是通过竞争给客户提供最便宜的产品。我们不会伤害客户，恰恰相反，我们会为客户带来最优性价比的产品，从而实现与客户共赢。
在人员组织结构上，我经常做这样一个比喻：如果把朗盛在中国发展策略的顺利实施比作中国传统的赛龙舟，那么首先要目标明确，其次要有好的硬件设施。龙舟的质量好，有很好的方向控制体系，在同等条件下前进的速度就快。朗盛在化工行业已有140多年的历史，有很好的生产设施，一流的技术和优质的产品，因此在硬件方面我们非常自信。关键的问题是由谁来驱动这个龙舟，这就是人，是一个团队。这个团队要共享同样的价值观，为了同样的目标，以同样的准则去行动，才能赢得这个目标，我们发展了朗盛的行为原则，并以此来指导我们的各项工作。
赵晏彪：说起朗盛的行为原则，我认为是很有特点的四句话：“寻解决之道，秉敬业精神，持务实态度，走创新之路”。这四句话既是员工的行为原则，又是朗盛企业文化的精髓，也是企业成功的四大支柱。我知道你亲自参与了这一原则的制定，请你对这一原则进行更详细的解释。
王永利：参与朗盛行为原则的制定是我觉得非常自豪的一件事，因为这一原则的制定增强了朗盛的凝聚力和方向性，对团队快速、高效地工作有很强的约束力。但更让我感到欣慰的是，“寻解决之道，秉敬业精神，求务实态度，走创新之路”这四句话已经深深植根于朗盛中国的团队。秉着负责任的态度，不论业务部门还是职能部门，都有这样一种使命感。团队工作追求一种实效，而不是停留在表面形式上。你能够感受到，在这里，没有壁垒森严、互相推诿，大家是在寻求解决方案，不论什么部门，大家都是为了同一个目标来努力做事情的。这一点是事业成功的重要基础。
赵晏彪：有了这样的富有战斗力的团队后，你们在经营上采取了哪些策略？
王永利：当然我们最为关注的还是盈利的能力，在这方面要逐渐超越化工行业的平均标准。中国化工行业有很多大型企业，也有很多小型公司，发展都非常迅速，中国的成本结构也是非常有优势的。就像赛跑，中国的公司都是背心短裤轻装上阵，对朗盛公司来讲，由于其历史悠久的背景，发展很完善，就像一个绅士，穿着燕尾服、皮鞋，与轻装上阵的公司来比，就显得负担沉重，因此，想赢就要付出更多的努力。朗盛中国公司采取了很多本土化的措施，发展的原则没有变，依然是降低成本、重新进行全球资源分配。但是发挥了其市场反应敏锐、能及时调整产品结构的优势，善于抓住转瞬即逝的机遇，在经营上努力做到如鱼得水。
我们在中国市场的另一个成功经验是：产品要有较高的技术含量，同时还要有本地化的自主创新能力，这样才能更好地贴近客户，更好地为客户服务。我们非常看重市场需求，在更好地服务于市场的同时，市场也给了我们应有的回报。
赵晏彪：朗盛中国公司在朗盛的重组、投资和转型中已经做出了卓越的贡献，那么今后的工作重点是什么？
王永利：尽管朗盛诞生于德国，但它在中国的战略同样是非常清晰的。从朗盛的发展版图上看，目前在整个大中华地区，无论是从销售额还是从员工数额上来说，朗盛中国的增长都是全球最快的。今后的工作重点仍然是不断提高盈利能力，塑造品牌形象和提高市场地位，还要不断调整企业结构，以求合理配置资源。也许在不久的将来，我们就会考虑并购措施了，原本被人们认为没有希望的传统化工产品业务会在朗盛的整合下重获新生。
我们希望朗盛成为化工界的“奔驰”和“宝马”。
我们期待在中国的协同发展。我们与专业伙伴共同合作以实现这一目标。这意味着我们将会以成本优势进入新兴市场，以较小的投资来提升现有的市场地位。
——贺德满
财富攻略
重立门户，“三剑”舞出资本新宠
由拜耳分拆传统化工业务而重立门户的朗盛，问世之初就有着复杂的身世。有人曾这样描述朗盛的特征：“小字辈，老资格；身量大，体质虚。”
小字辈，是指朗盛在004年7月才从著名的拜耳集团中分离出来，成为独立的公司。老资格，是指朗盛承接了拜耳的大部分化工和聚合物业务，而1864年诞生的拜耳，最初便是一家化工企业，也就是说，朗盛的主营业务已经有140年的历史。身量大，是指朗盛承接的化工业务规模可观，有19600名员工（刚成立时）和分布在18个国家和地区的50个生产基地，5000多种产品，年销售额达60多亿欧元。这使得朗盛刚一问世便成为德国第三、欧洲第六的化工企业。体质虚，则是指朗盛继承的“家底”：有15亿欧元的债务和一批赔钱的部门。各类化工业务中，赚钱的仅占0%，70%则处于亏损状态，其中的40%更是严重亏损。
这样一家企业如何经营？到底能不能扭亏为盈？对于朗盛这样一个缺乏盈利能力的跨国公司，苛刻的资本市场自然不会报以鲜花和微笑，可以说，朗盛诞生伊始便面临着“生存还是灭亡”的严酷考验。
接管这样一家不景气的公司，以贺德满为核心的领导层没有畏首畏尾，而是大胆决策，做出一系列能使公司脱胎换骨的战略部署。一年以后，朗盛这位重症缠身的化工巨人重新站立起来，成为全世界瞩目的跨国公司。总结起来，他们有三项最为得利的举措，我们可以把它称为独具朗盛魅力的“成功三剑”。
第一剑：诚信博得各界支持，股票上涨70%。
006年1月1日，朗盛为庆祝上市一周年，在德国杜塞尔多夫举行了一场盛大的晚宴。总裁贺德满博士面带微笑，向00多位各方来宾介绍了朗盛上市后所取得的进展：一年来，朗盛股票在德国法兰克福证券市场步步走高，现在比开盘价高出70%，成为德国工业界表现最佳的股票之一。贺德满话音刚落，来宾们报以热烈的掌声，欢呼声和掌声交融在一起，场面异常热烈。贺德满看着眼前的情景，激动得热泪盈眶，想到朗盛当初的困境，他思绪难平……
004年8月，公司刚刚成立一个月，千头万绪都等待着料理，一个令人不快的消息从远方传来：南非一家工厂突然出现环境污染事故。
工厂附近的一户居民准备出让自己的土地时，按常规做了环境检测，却意外地发现土壤中含有6种致癌物。这一污染事件的范围有多大？损失会有多严重？谁都无法预料。这时有人提议说：“这家工厂划归朗盛时已有40多年历史，土地污染的形成也绝不是一朝一夕的事情，朗盛公司完全有理由推卸自己的责任。”贺德满听了这话以后陷入了沉思，是推脱还是承担？推脱可以减少经济上的损失，这对已经亏损的新公司来说，无疑是一个既简单又划算的选择，但是一个不主动承担社会责任的企业，必然会给人们留下缺乏道德观念、缺少人文关怀的坏印象，对公司未来的发展将产生更大的负面影响。企业虽然是以“利”论成败，但更要以人为本，用责任关怀取信于人。
想到这，贺德满立刻召开了董事会。经过讨论大家一致认为，应该马上启动危机管理预案，按“重大危机”处理此事。他们一方面派人到南非展开调查，一方面与地方当局进行各种方式的沟通，还设立了咨询热线与工厂附近的居民保持联系，组织专家制定赔付、补救方案。同时，派出著名环保工程师到现场，实际测量、勘察污染情况，提出改善环境的具体措施，与当地农民很快达成共识，解决了这一重大危机。
不久，朗盛召开公司成立新闻发布会，贺德满专门用5分钟时间向全世界800多家媒体说明此事。果然，越是坦诚越能赢得信任。此后只有两家媒体对此做了相对负面的报道，其他媒体均对朗盛积极的态度给予了肯定，当地政府对朗盛的一系列补救、赔偿措施给予了高度的评价和赞扬。
这一事故发生之前，只有极少的人知道朗盛这家新公司，媒体对这一事件的大量报道，让朗盛公司以具有高度责任心的形象出现在世界面前，化被动为主动，化危机为转机，朗盛公司树立起了真诚守信、勇担责任的良好形象，为其股票上市提前奏响了一支美好的序曲。
随之而来的是朗盛公司的快速重组，全面实施盈利计划，压缩成本、缩减非成长企业的规模、出售部分经营不良企业。几经披荆斩棘，朗盛公司出现了强劲的增长势头。到004年底，朗盛的销售收入比剥离前增长了45％，达到50亿欧元，税前利润率增长7％，这个业绩为朗盛公司的独立上市掀开了新的乐章。
第二剑：浓情中国，创朗盛第一业绩。
006年春节到来之际，贺德满博士恰好在上海参加一个国际会议，在腊月二十九的晚会上，这位对中国人怀有浓厚情感的总裁特地来向所有的中国员工拜年，以他那带着德国腔又夹杂着上海调的中文说：“祝贺大家狗年吉祥。”在场的员工以掌声感谢总裁的祝福，一位刚刚加入到这个大家庭的职工说，这种气氛让我感动，我从同事们的脸上看到了朗盛蒸蒸日上的明天。
贺德满博士是个富有激情的人，他性情开朗、思想前卫，而且具有创新精神。他曾在00年8月来到中国无锡，任朗盛（原拜耳）中国公司（无锡）总裁，在他担任总裁的两年多时间里，很善于和中国人沟通，为当地的经济发展出谋划策。朗盛（无锡）先后获得了中国首家国家环境友好企业、绿色企业、中国最杰出化工企业等多项荣誉。贺德满博士还热心支持社会公益事业，多次组织公司员工参加“慈善一日捐”、“联合国儿童基金会捐款”以及江苏省十运会无锡赛区比赛项目捐赠等活动。
贺德满博士004年7月担任朗盛公司总裁后，积极促进中国无锡市与德国勒沃库森市的友好交流与合作，多次辗转于两个城市之间，推动无锡市与勒沃库森市缔结友好城市。006年4月7日，无锡—勒沃库森缔结友好城市协议签字仪式在无锡新区举行，无锡市市长与勒沃库森市市长分别在协议书上签字。与此同时，为两城市结好牵线搭桥的贺德满博士被授予“无锡市荣誉市民”称号。
贺德满博士对中国有着深刻的了解和深厚的情谊。当他组建朗盛公司管理层时，专程来到上海，盛情聘请拜耳聚合物集团亚太区人力资源总监刘峥嵘为朗盛人力资源管理高级副总裁，使这个在德国留学9年，曾靠刷盘子谋生的中国青年实现了6年4级跳，掌管德国朗盛集团人力资源管理的大权。此外，贺德满还极力游说当时任拜耳聚合物亚太区战略部总监的王永利加盟朗盛，将这位年仅5岁、毕业于复旦大学的青年人聘为中国区总裁，一年后被任命为大中华区总裁，成为朗盛中国公司的掌门人。贺德满在中国的工作经验，使他非常重视中国良好的投资氛围和已经形成的中德文化融合。
朗盛在中国大范围的拓展计划还聚焦于人才储备。005年朗盛在全球裁员，中国企业不但没有受到丝毫影响，006年还新增了50个职位。贺德满博士强调：“我们在中国选择的人才本身有良好的基础，朗盛业务发展将得益于这些优秀的人才。对于那些有发展潜力的中国雇员，我们会尽量提供更多的出国培训机会。”
朗盛在中国两年多的发展，不仅投资了三个建设项目，开展了十几个研究、服务项目，同时在另外一些领域，比如合成橡胶领域、工程塑料领域，进一步加强市场地位，与中国的大型化工企业竞争、合作，共谋发展。
005年，朗盛公司的销售额达到71.5亿欧元，比此前的最高水平还提高了5.6％。公司的主要收入指数、常规业务范围内的利税和折旧前收入飙升了0％，达5.81亿欧元。由于运营效率的提高和对现有财产更有效的管理，朗盛公司在一年内将净财政负债减少了40.1％，从11亿欧元减少到005年年底的6.8亿欧元，现金流提高到6.4亿欧元。而中国朗盛公司始终保持了朗盛全球业务增幅第一的业绩。
006年1月1日，朗盛总裁贺德满博士来到中国，在位于上海海洋大厦的朗盛中国总部主持了与管理团队的圆桌讨论，并与上海的朗盛员工进行了面对面的交流，对朗盛中国在005年的快速发展，给予了很高的评价。
第三剑：尽显团队英姿，实现高效经营。
朗盛公司成立时，董事会的四名成员中，主席兼CEO贺德满博士不到47岁，董事兼CFO常牧天9岁，其他两人年龄也与之相差不多。高级管理层中，也多有年轻面孔，负责企业传播的高级副总裁席德先生5岁；负责人力资源的高级副总裁刘峥嵘6岁。除了年轻化，朗盛的管理团队不分国籍，不分种族。
事实上，朗盛推崇的就是这样一种用人制度。包括考核制度，业绩评估制度，都体现了对员工的充分信任和尊重。
朗盛团队的高效经营主要表现在人员精干和决策迅速两个方面。
他们根据市场竞争的需要，改革经营管理体制。集团将董事会以下的管理层级从9个减少到4个，并梳理了所有的管理规章和流程，明确职责，提高决策速度；将数千种产品按门类划归17个业务部门，各部门面对市场独立经营，发展重点客户；确定“价格优于销量”的经营原则，强化成本核算，要求各部门的利润率必须尽快达到10%，不赚钱的生意宁肯少做甚至不做。与此同时，董事会重新评估了各项业务的竞争能力和市场占有率，有潜力的予以重点扶持，缺乏竞争力的则果断出售。005年年底，集团将造纸化学品业务整体卖给了芬兰一家公司，赢得了巨额资金，为投资亚洲市场创造了条件。
原拜耳公司的经营领域过于宽泛，化工业务没有受到应有的重视，只相当于汽车上的“备胎”，加之管理层级过多，生产经营中出现问题时难以及时解决，导致效益低下；许多部门不直接面向市场，全然不清楚哪些产品赚钱，哪些客户重要，造成产需脱节。机构庞大、反应迟钝是使其效益滑坡的主要原因。
就拿申请项目为例。如果想获得一个橡胶方面的投资决策，先要在橡胶业务所属的拜耳聚合物部门中讨论，再将投资报告提交到拜耳全球公司的董事会。而董事会是否批准这项投资，还有一个资源竞争的问题，这个橡胶投资项目可能要与另一个医药投资项目做评估竞争，哪一个投资的回报更快、利润率更高，公司才会投钱。但是，这样比较的结果是很多项目难逃石沉大海的噩运。
而现在，朗盛做出一个决策并且加以实施，速度加快了好几倍。朗盛中国公司如果想申请投资，总裁王永利就发电子邮件、打电话，让总部的高层来中国实地考察，让他们了解这一业务在中国的成长速度，然后迅速做出决策。只8个月时间，朗盛在中国投了个大型建设项目。这种投资速度，在以前是不可想象的。化工行业竞争激烈、发展迅猛，到了速度决定成败的时期，如果还像以往那样按部就班、不慌不忙地上项目，市场恐怕早已经让竞争对手夺走了。大公司实行小公司机智灵活的战略战术是现代企业取胜市场的主要法术之一。如此看来，拜耳拆分出朗盛，朗盛轻装上阵，是符合市场经济规律的成功举措。
毫无疑问，朗盛是一家有着悠久历史的年轻公司。年轻，意味着充满活力；年轻，意味着勇于创新；年轻，最有创造财富的激情。我们相信，朗盛在世界化工界会愈战愈勇，造福天下。
赵晏彪评述
“以患为利”，再造一个新的自我
灾难促新生，这句话用在朗盛的身上是再恰当不过的了。
朗盛的降生，其实与灾难或不利是相伴而生的。当拜耳集团将其所有增长率不高的企业都抛给朗盛后，面对15亿欧元的债务和70%的企业处于亏损，40%的企业严重亏损的局面，朗盛上下竟然高度一致，做出了正确而果断的选择——以灾难促新生，完成了一次以患为利、再造一个新自我的经典战例。
“以患为利”，要善于从不利因素中找出有利因素，即把不利条件变为夺取胜利的有利因素。这里还有一个真实的故事。一次亚特兰大的尼尔公司在使用IBM计算机时发生了故障，他们马上通知了IBM公司。该公司在接到通知后，8小时内迅速从美国、欧洲等地请来了8位计算机专家同时赶到尼尔公司会诊。出现质量问题是商家最为难堪的事，但IBM公司却以患为利，变被动为主动。他们勇于面对现实，勇于承担错误，迅速解决问题的做法与态度，自然给用户留下了难忘的印象。尽管IBM计算机质量曾有过问题，尽管他们的价格也较为昂贵，但用户仍踊跃购买，由此及彼，商人能否在竞争中发现隐患，能否在隐患中找出有利条件，能否把隐患转变成有利条件，直接关系着自己的生存与发展。
中国的老子曾经说过，福兮祸之所伏，祸兮福之所倚。此话的深义在于它说明了灾难促人思索、思索使人聪明的道理。福与祸是相对的，有可能会向另外一个方面转化，就看你抱持何等的应对态度。
以患为利的道理用在经营中是一种商家新思维，它使经营者的精神永远不败，使经营者永无绝路。
第二次世界大战即将结束时，美国向日本投下了两颗原子弹。当时广岛和长崎受到了毁灭性的打击，损失惨重，许多人认为这两个城市彻底毁灭了。但谁也没有想到的是，正是这两颗原子弹的毁灭促进了这两个城市的新的生长。战后日本各地的发展速度首推广岛和长崎，而当时连一颗炸弹都没有挨过的金泽和奈良两个城市，竟然没有大的发展。这恰恰说明了逆境中顽强前进可能更有所收获的道理。
无论是企业还是个人，都会遇到逆境和不利的时候，在挫折与逆境中，是激发积极向上的动力还是消极不前，是衡量一个人或是一个企业能否立于世，能否将来大展宏图的标志。
朗盛就是这样的一个企业。市场上第一个受到冲击的企业，第一个支撑不住的企业，第一个接受灾难降临的企业，但是他们懂得以患为利的道理，企业的面前永远充满阳光，没有沮丧，没有忧愁。把“祸”看成“福”，把“患”看成“利”，那么世界上便没有走不通的路。而商业竞争中成功者往往善于通过自己的主观努力，把不利条件转变为夺取最后胜利的有利条件，即转患为利，然后转败为胜。
以患为患，必然惊惶失措，一筹莫展；以患为利，自会激发斗志，跃马扬鞭，转危为安，功成于垂败。故而，以患为利，与其说是一种战略，不如说是一种人生态度，一种经营思维。“以患为利”的这种辨证思想可以使你再造一个全新的自我。
朗盛花絮
拜耳分拆出朗盛，把拜耳聚合物集团亚太区人力资源总监刘峥嵘推上了选择的十字路口。朗盛总裁贺德满博士极力游说刘峥嵘加盟朗盛，一直相处很好的拜耳也竭力挽留他。两家都是著名的跨国公司，两家又同样盛情难却，这让刘峥嵘一时不知如何选择。最终，朗盛以150人的国际性人力资源团队和每年对人力资本10亿欧元的投入吸引了刘峥嵘，他带着妻子和两个孩子，再次背起行囊远赴德国，上任朗盛集团人力资源高级副总裁。
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王永利与大多数技术人员一样，从复旦大学信息技术系毕业后，进入了一家美资IT公司。四年后，一个偶然的机会，拜耳中国总裁找到了他。“来我们公司吧，让你主管公司内部的信息系统平台搭建。”而这时的王永利却厌倦了IT，但拜耳中国老板的一句话点醒了他：“做技术不意味着你就是纯粹的技术人员，你也可以参与管理呀。”这刚好是王永利想要的，第二天他就扛着行李去拜耳报到了。在拜耳，王永利一干就是十年，朗盛公司成立，喜欢挑战的王永利选择加盟朗盛，任中国区总裁，第二年任大中华区总裁。（未完待续）