屈庆麟，1950年生人。从1975年参加工作以来，就与开磷结下了不解之缘。工人、秘书、矿长、处长、营销公司经理、厂长，一直做到今天开磷的当家人。弹指一挥间，0年过去了，他一步一个脚印地走了过来，见证了开磷的过去，描画出了开磷的今天，憧憬着开磷的未来。
000年，屈庆麟接过开磷当家人的接力棒，开始了新一轮的勇猛冲刺——实现了五年五个台阶的跨越式发展，因贡献突出，005年获得了全国“五一”劳动奖章。
屈庆麟，一位典型的贵州汉子，他以大山的坚毅，一路开拓不低头的精神与气魄，把一个山沟沟里的老国企带出了山沟，走进了贵州，走向了全国，瞄准了世界；屈庆麟，一位忘我的企业家，他把一个“烂摊子”企业造就成了一家龙头企业，他带领开磷人让企业产生了翻天覆地的变化。屈庆麟得到了开磷人的信任，得到了开磷人的爱戴，同时，他也取到了管理企业的真经。
屈庆麟的商道真经
领导干什么？领导就是抓管理，就是做决策。决策正确与否，关系到企业的成败。那么怎么做决策呢？按照毛主席的说法，就是“正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于准确无误的情报资料”。“情报资料”就是信息，做决策就是下决心。我们有时讲一个领导优柔寡断，就是因为他无法做出正确的判断，绝大多数当领导的不敢判断，就是因为信息不准。但也有一种领导，根本没有掌握信息也敢判断，这就叫做“情况不明决心大，心中无数点子多”，这样的领导，一定会搞垮企业。
从正确判断到准确决断，
踏上100亿元阶梯
——访贵州开磷集团董事长、总经理屈庆麟
企业要发展，既要重视战略，也要重视管理。管理是落实发展战略的“战术”，是方法，是一种执行力。再好的发展战略，没有到位的管理也无法实现。005年与000年相比，开磷集团的销售收入由5.9亿元增加到.亿元，增长了0%；利润由1074万元增加到700万元，增长了580%。一个山沟里的国企，老职工多、负担沉重，他们是怎样实现跨越式发展的？针对企业发展战略和经营管理的关系问题，我与开磷集团董事长、总经理屈庆麟进行了一次长时间的对话。
赵晏彪：0世纪50年代，贵州开阳磷矿、湖北襄阳磷矿、云南昆阳磷矿曾被周恩来总理喻为“三阳开泰”。几十年过去了，当年的三面旗帜，如今只有从开阳磷矿发展起来的开磷集团成为仅存的硕果。你认为开磷集团是凭借什么由艰难生存跨入快速发展轨道的？
屈庆麟：开磷有今天的成果，得益于坚持改革与发展。开磷是个老国企，又地处闭塞的山沟，与城市中的老国企有所不同，城市里的老国企在这几年改革当中有相当一部分负担交给了社会，但山沟里的企业负担交不出去。我们仅退休的职工就有700人左右，每年医药费800万元还控制不住。企业办社会，例如幼儿园、学校、医院、小城镇管理、抗灾防灾、社会治安综合治理、消防、计划生育等，每年又要花4000多万元。企业必须带着这些沉重的负担向前走，不改革生存都有问题，何以谈发展。
赵晏彪：近年来，在改革与发展过程中，不少企业重视发展战略，忽略管理，结果是战略不能有效实施，企业停滞不前。你怎样看待这个问题？
屈庆麟：一个企业要发展，既要重视战略，也要重视管理。管理是企业发展的保证。000年底，调整后的集团公司领导班子提出了“三步走”的发展战略和目标：在三个五年时间内，使销售收入分别达到0亿元、50亿元、100亿元，把开磷集团建设成为现代化的大型企业集团。在提出这个战略目标的同时，我们明确提出了企业的管理思想：“用军队式的纪律管理人，用学校式的教育培养人，用家庭式的温馨关心人。”这个管理思想与企业的总体战略目标是相辅相成的，没有它，战略目标是空谈；反过来，没有战略目标，只讲管理，这个管理也很难落到实处。从企业这几年的发展来看，二者的有机结合才是成功的有力保证。
赵晏彪：加强企业管理要从哪里做起？请你结合工作经验谈谈具体的做法。
屈庆麟：俗话说，基础不牢，地动山摇。加强管理要从企业的基础工作做起。加强基础工作，是提高计划准确率的一个前提。尤其当企业的总体目标确定之后，每一个阶段性的计划的准确制定以及有效实施都显得十分重要。“凡事预则立、不预则废”，在“计划、指挥、协调、控制”八个字当中，“计划”是首位。没有详细、明晰、可执行的计划，我们从事的管理仍属于经验管理。所以要提高计划的准确率，就必须加强管理基础工作。
加强管理基础工作，离不开职工的参与。我们现在讲的厂务公开、民主管理，实际就是号召职工参与管理。开磷提出，要“做好每一天事、算好每一天账”。“算好每一天账”，这个提法非常朴实，也很好理解。作为班组长，能达到“算好每一天账”的水平，就是非常优秀的班组长；车间主任能达到“算好每一天账”的水平，就是一个优秀的车间主任。
赵晏彪：人们常说，企业领导在管理中不必事必躬亲，那么，企业领导有必要抓管理基础吗？
屈庆麟：加强管理基础工作是实现科学决策的重要保证。领导干什么？领导就是抓管理，就是做决策。决策正确与否，关系到企业的成败。那么怎么做决策呢？按照毛主席的说法，就是“正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于准确无误的情报资料”。“情报资料”就是信息，做决策就是下决心，我们有时讲一个领导优柔寡断，就是因为他无法做出正确的判断，绝大多数当领导的不敢判断，就是因为信息不准。但也有一种领导，根本没有掌握信息也敢判断，这就叫做“情况不明决心大，心中无数点子多”，这样的领导，一定会搞垮企业。所以领导做决策，一定要把信息搞清楚。当然，领导了解情况依靠各部门提供信息，部门的责任就是当好参谋，就是收集并给领导提供正确的信息。
管理工作千头万绪，怎么抓？那就要抓关键环节。我们企业有一个最通俗的管理理念：“买得贱、卖得贵，中间管理不浪费”。结合今天市场经济的实际，我们的这一理念又有所发展，叫“买得好、买得贱，卖得贵、收得回，中间管理不浪费。”“买得好、买得贱、卖得贵”是管理工作的难点，“中间管理不浪费”是重点。不把“中间管理”这个环节抓住，成本就会上升。抓好“中间管理”这个环节，就是从头到尾都要抓好管理基础工作，因为从买到卖，包括“中间管理”，都有大量细致的基础工作。
比如说要“买得好”，就需要了解全国的所有相关生产厂家，要建立信息库，掌握相关信息。以阀门为例，全国生产阀门的厂家究竟有多少家，谁家的品种最齐全，谁家的质量信誉最好，谁家的实力最强等，这些信息都需要掌握。如果我们没有掌握这些信息资源，或者说掌握的信息资源不真实，怎么能“买得好”呢？而“买得贱”，就必须了解整个市场的状况，掌握全面的价格信息，并且实施一定的价格策略。
赵晏彪：我记得你有一句非常精彩的话：“没有不行的职工队伍，只有不行的领导干部。”现在有些人对国企失去信心，对国企的领导人失去信心，你对这个问题是怎样看的？
屈庆麟：国有企业是保证国家安全、巩固共产党的执政地位必须重视的一个大问题。对国有企业的组织工作和体制的看法应该实事求是，不要因为国有企业里出现了极少数腐败分子，就对搞好国有企业失去了信心。从另一个角度讲，如何搞好国有企业，我们也可以借鉴发达国家的东西，但不能照抄照搬，这就像企业文化一样，一定要适应本企业的发展需要。
我们提倡建立现代企业制度，但并不是建立了董事会、监事会，经理层就一定能把国有企业搞好；也不能认为过去的党委负责制，厂长、经理、工会所谓的“老三会”就一定搞不好国有企业。搞好国有企业需要制度保证，但不要把我们的成功经验丢掉。
搞好国有企业，关键在于企业的主要领导人是否真正忠诚企业，是否真正热爱职工，是否真正把党的宗旨落实到了职工身上，是否把国家的企业当成了自己家的财产来经营。企业领导人只要在这几个方面达到了党和国家的要求，能够身先士卒，为企业的发展鞠躬尽瘁，使干部、职工一条心，国有企业是完全能搞好的。
赵晏彪：开磷集团提出的口号是要从小山沟走向世界，但我认为只依靠你们自身的力量是不够的，因为企业同时会受到各方面条件的制约。你们是如何决定与具有国际营销能力的大企业联手，实现资源优势整合，为企业的国际化发展铺平道路的？
屈庆麟：对于中国磷复肥行业来说，加入WTO后的保护期只有5年，5年内必须跨入国际化发展的轨道。这就要求我们在决策上必须有大视野、大气魄，做出适合市场开放这个大环境的正确决策。
00年，我们与全球500强企业——中国化工进出口总公司、贵阳工业投资控股公司共同组建了贵阳中化开磷化肥有限公司，三方以开磷集团的全资子公司息烽重钙厂为基础，投入注册资本.66亿元，凭借开磷集团的资源优势、技术优势和丰富的管理经验，依托中化公司雄厚的资金实力和良好的国际营销网络，扩大生产能力，在国内、国际市场拓展，使开磷成为具有国际竞争能力的现代化企业。
赵晏彪：你提出要在015年以100亿元打造世界上的国企巨舰，现在算来还有8年，有信心完成吗？
屈庆麟：要想完成100亿元的销售任务，就要走循环经济之路。因为资源总有枯竭的一天，作为资源型企业，不能光靠资源消耗维持企业的长期发展，要珍视宝贵资源，走出一条可持续的科学发展之路。
比如，开磷大水工业园示范基地将围绕煤、磷两种资源，分两个阶段建立横向耦合共生和纵向延伸发展的产业链，实施“磷、煤、建材”多业并举，实现四大核心产业的协调发展，完成资源型产业向生态化的转型，朝可持续、绿色化的方向发展。基地规划近期以磷化工为核心，到008年实现工业总产值80亿元/年；中远期内产业中心将逐步过渡到以煤为源头的多联产业系统，更加注重提高产品的技术含量，以高附加值产品来推进经济发展。所以说循环经济项目的实施，不但可提高企业的可持续发展能力，提高资源的利用效率，同时也可实现资源性产业向技术性产业的转变。
赵晏彪：我们毕竟是社会主义国家，国有企业应该成为社会的主体，你怎样看待将国有企业打造成为巨舰这种说法？
屈庆麟：打造国企巨舰，只是我们的一个比喻，但我希望我们的国有企业都能成为巨舰。如果国有企业有100家进入世界500强，我们国家也就真正成为经济强国了。所以国有企业领导人肩负的使命是很重的。
财富故事
驶过“托管”冰山，
“泰坦尼克”高歌返航
000年年底，开磷集团调整后的新领导班子刚刚上任不久，一个让大家犯难的消息传来了。
贵州省委、省政府为使国有资产不流失，保持一方稳定，计划让开磷集团托管剑江化肥厂。
消息一经传开，职工们顿时“炸锅”了。剑化是个什么企业？该厂建厂已有40多年历史，由于亏损将近1亿元，已经停产一年多了，正向国家提出破产申请，企业有近000名职工下岗，职工的生活陷入困境。这是全贵州人都为之惋惜又躲之唯恐不及的一个企业，让我们来托管？这无异于把一个好企业拖入深渊，让开磷这条大船成为撞上冰山的“泰坦尼克”！职工、干部的反对声此起彼伏。
当时，屈庆麟正在酝酿企业经营转型的战略构想。开磷集团曾被喻为我国“三阳开泰”之首，其所在的开磷矿区集中了全国78%的高品位优质磷矿，这里埋藏的磷矿石五氧化二磷平均含量高达.67%，是目前国内唯一不经选矿就可直接用于生产高浓度磷肥和复合肥的重要原料基地。开磷集团自建矿至今，经过40多年的建设和开采，累计采出磷矿石4000多万吨，累计消耗磷矿石近1亿吨。产业层次不高、资源利用率不高，资源开发与保护的矛盾也愈显突出。作为资源型企业，如何合理利用和保护资源，走出一条可持续发展之路？
开磷集团认为，只有发挥磷资源优势，围绕磷资源做文章，大力发展磷化工，实施“磷、煤、建材”多业并举，才能实现由资源性产业向技术性产业的转变。随着对托管剑化这一问题的深度思考，开磷由矿产型企业向矿产——化工联合型企业转变的重大战略思路浮出了屈庆麟的脑海。
屈庆麟当时算了这样一笔账：开磷集团要想把更多的磷矿石转化为磷复肥，合成氨是生产中不可缺少的原料。按照企业的长远发展规划，开磷集团的息烽重钙厂的年消化合成氨能力为18万吨。现在剑化有年产7.5万吨合成氨的生产能力，进行初步的技术改造后可以提高到10万吨，再通过增容改造可以发展到0万吨。如果新建一个同样规模的合成氨厂，大约需要10亿元的投入；而盘活剑化，只需投入亿元左右。托管剑化，无疑是解决企业迫在眉睫的合成氨配套问题，发展开磷的大好时机。
屈庆麟算完这笔经济账，对托管剑化充满了信心，但怎么能让职工也看明白这一步棋呢？他陷入了沉思，几年前的一件事又闪现在眼前……
1996年年底，屈庆麟临危受命担任开磷集团息烽重钙厂厂长。摆在他面前的是：人心涣散，市场疲软，资产负债率高，每年光是利息、折旧和无形资产摊销就达000多万元，平均1吨重钙要分摊近400元；更让人恼火的是，许多装置设计上不合理，成了“聋子的耳朵”——摆设。而要把这一切搞正常，早日扭亏，谈何容易？
为了使开磷的产品品种多样化，同时满足广大农民日益增长的需要，重钙厂投入大量资金进行新产品开发，研制生产了一种三元复混肥。这种三元复混肥配制灵活，土壤适用性广，市场前景比原来的掺混肥好多了，可由于它是一种新产品，农民兄弟还没有认识和接受它，产品的销路达不到应有的市场预期。怎么办？
已经有好几拨人向屈庆麟汇报，销售遇到了前所未有的困难。难道开磷这艘巨轮想要跨入新的航线真的难以起航吗？不，不能认这个输，开磷这艘磷化工行业的泰坦尼克号一定要迎风破浪，开始新的征程。
正当大家一筹莫展的时候，屈庆麟做出了一个大胆的决定，要求职工“一人一包，花元钱购买，然后推销出去。”
会上有职工想不通，当面埋怨道：“我又不是销售员，凭什么要花元钱购买复混肥？”
屈庆麟理解职工的心情，语重心长地说：“企业兴，职工荣；企业亡，职工伤。开磷并不缺少每个职工的元钱。但是，每人推销一包复混肥，一个人影响几个人，我们就可以把一千多人变成几千人；一亩延伸到十亩，就可以把一千多亩变成一万亩……企业应该成为农民的朋友，但怎样成为人家的朋友呢？首先我们要宣传自己，让农民了解我们。我们贵州是革命老区，过去红军是战斗队、宣传队、播种机，今天我们重钙厂的职工也要人人都成为宣传员，人人都当推销员，人人都要成为农民兄弟的朋友！”
此时此刻的屈庆麟之所以要顶住压力推销新产品，不光是为重钙厂的前途着想，也是在考验自己的领导力，群众的执行力，改变只能是企业给职工发钱而不能是职工为企业花钱的旧思路。他要让开磷真正成为农民兄弟的好伙伴，更想让这种高效的产品尽快被农民认识，为他们创造真正的实惠。他要创造奇迹，要让“泰坦尼克”绕过暗礁，破浪前进。
复混肥被职工们送给农民和亲朋好友后，他们惊奇地发现，土地不结块了，包谷秧长得快了。果然，第二年不少人主动上门来购买，厂里派出专门的技术人员辅导他们如何使用，产品很快就在市场上铺开了。推销化肥这件事不但凝聚了人心，也考验了队伍，更重要的是使企业渡过了难关，神奇地从一个年亏损达几千万元的企业一跃成为开磷新的经济增长点。特别是“企业兴，职工荣；企业亡，职工伤”的理念深入人心，“一条船”的精神在职工们心里扎了根。
如今，屈庆麟再一次遇到了困难。但这一次他更有信心了。他把自己的构想考虑成熟后告诉了领导班子，制定了企业应对入世挑战、打造磷肥企业航母的发展战略规划，提出了“在做强中发展、在发展中做强”的指导思想和“三步走”的发展战略，即用五年左右的时间，基本上实现自产磷矿石转化为磷化工产品，销售收入突破0亿元；再用五年时间发展精细化工，使销售收入增加到50亿元，并使贸易成为集团的支柱产业；第三个五年使开磷集团真正形成科、工、贸一体化的现代化大型企业集团，销售收入达到100亿元。
“我们要做世界级的泰坦尼克，而不是撞向冰山的泰坦尼克，我们要成为胜利返航的泰坦尼克！”这一战略规划震撼了集团的全体职工，他们为之兴奋、为之鼓舞。而在这一战略目标的统率下，对剑化的托管作为“在废墟上建造磷化工航母”的第一步，得到了集团领导和职工的认可。
为尽快恢复剑化的正常生产经营，托管班子拟定了适合剑化的“三步走”战略：一是做好恢复生产前的准备和生产的启动；二是对生产装置的主要薄弱环节进行技术改造，降低能耗和产品成本；三是全面恢复生产，进一步投放资金扩产改造，并解决部分下岗职工的就业问题。
与此同时，他们结合实际，将开磷集团重钙厂成功的管理制度和经验移植过来，代替过去对职工缺乏激励作用与约束力的剑化管理制度，实行军事化管理，抓劳动纪律，抓干部队伍，充分调动全体职工的积极性；还出台了《5年职工培训纲要》，建立了专门培训机构，采取多种方式对职工进行培训，使职工完成知识的更新与转型。随着托管剑化的成功，开磷转型的各项措施也相继开始实施。
年产1万吨磷酸二铵的装置在00年建成并投入生产后，达到并超过了设计生产能力。00年，开磷集团实现销售收入8.07亿元，实现利润110万元，分别比上年增长了4％和6％，经营收入实现了两位数的增长。00年，坚持体制创新、技术创新和管理创新，取得了“三增两降一突破一保持”的良好成绩。为实现销售重点从磷酸二铵向复合肥及其他产品的转移，加大了复合肥产品的宣传力度，调整了市场布局，加强了磷复肥产品重点市场的销售……
“泰坦尼克”高歌返航了！005年年底，开磷集团公司销售收入为.亿元，比000年增长了倍多，突破了第一个五年销售收入0亿元的目标。在中国经济不可逆转地融入世界的历史性阶段，挺起了我国磷复肥工业的脊梁。这艘开磷人全力打造的中国磷复肥行业的“泰坦尼克”，正破浪扬帆驶向新的征程。
赵晏彪评述
企业只有“求其上”，才能做大做强
中国有句古话：求其上，得其中；求其中，得其下。开磷的生存与发展，体现了这句话所言明的道理。
开磷集团是个老国企，又地处闭塞的山沟，像这样的老国企不知有多少已不复存在了。但是，开磷没有，他们克服体制和环境造成的种种困难生存下来了。尽管企业仅退休职工就有700人左右，每年退休职工的医药费800万元还控制不住；尽管幼儿园、学校、医院、绿化美化、抗灾防灾、社会治安综合治理、消防、环境卫生及计划生育等每年还要花4000多万元，但开磷的领导者们驮着这些沉重的负担义无反顾地向前走着。为什么？屈庆麟说，贵州多山，贵州人喜欢登山，在我们前面没有过不去的山，既然我挑起了开磷这副担子，就要把它挑好，用5~10年的时间，让企业成为全贵州最负责任的企业，再用10~15年的时间，让企业成为全国最负责任的企业，当然，我们的最终目的是要成为全世界最优秀、最负责任的企业。
正是因为屈庆麟的大志向和他的经营战略，正是因为有以人为本的企业家的责任心，开磷集团仅仅用了6年时间就做到了贵州同行业最负责任也是最优秀的企业。
孙子兵法中有这样一段话：“欲得其中，必求其上；欲得其上，必求上上。”如果没有一个“求其上”——做天下最负责任、最优秀的企业的志向，而是安于现状，必然堕落无为；如果缺少“欲得其上，必求上上”的进取精神，而是沉湎于安逸和小小的利润，必然在竞争中遭到淘汰。这是公理，也是市场法则。
企业无论大小，都要做一个进取的企业。哪一家大企业不是从小企业发展而来的？不是所有的小企业都可以成长为大企业、优秀企业乃至世界级企业，但如果没有成千上万进取的小企业，就不可能有500强大企业，更不要说世界级优秀企业了。只要小企业具备“求其上”的进取精神，它就会长大，总会有走进世界500强行列的那一天。
开磷已经在思想和灵魂上注入了“欲得其上，必求上上”的精神，他们在行动上也正努力朝着目标前进。企业逐渐从小变大了，由弱向强转变了，经营效益好了，品牌的知名度高了，从一个开采磷矿石单一产品的企业发展成为一个跨地区、跨行业、跨所有制的大型企业集团。他们取得的成就恰恰说明了“求其上”的精神魅力。
企业要做到“求其上”，除了思想上的要求外，还必须在五个方面加强修炼。其一，企业主要业务生产和营业收入要有处于全球前列的要求；其二，具有全球化的品牌形象；其三，对行业技术或商业模式的变革创新做出显著贡献；其四，拥有自己独特的发展战略或商业运营模式；其五，公司员工具有非常高的职业化和专业化水平，是遵守社会规范和职业道德的榜样。
如果一个企业能够做到这五个方面，它一定会走出国门，走向世界。可喜的是，开磷，以及成千上万具有这样追求的中国企业，正渐渐步入这条通向世界名企的大道。
以人为本已写进我国宪法，以人为本的管理理念已经深入社会各个层面，特别是深入到了企业家的心里。如何做到以人为本？我认为：一个优秀的企业家实现以人为本的管理必须从关心员工的心理开始。企业家应是半个心理学家，要多从心理学角度出发进行管理，而不是仅从效率出发。在现有条件下，让员工工作得更体面，工作满意度更高，更有积极性，潜力发挥得更好，不是我们说职工是企业的主人，而是要让职工体会到自己是企业的真正主人。倘若如此，则企业兴旺，企业家无忧了。
→◆※※※◆←
没有不行的职工队伍，只有不行的领导干部。
→◆※※※◆←
管理工作的效果应该体现为“买得好、卖得贵，中间管理不浪费。”“买得好、卖得贵”是管理工作的难点；“中间管理不浪费”是管理工作的重点。
→◆※※※◆←
在“公开、公平、公正”这三项原则中，我之所以把“公开”放在首位，是因为“公开”是公正和平等待人的前提条件。因此，重大事务公开，是我们必须坚持和必须做好的工作。只有“公开”才能求得“公正”。
→◆※※※◆←
当大家都不愿去做的事一个人去做了，我们应该表彰、奖励，而且一定要小题大做；大家都能做到的事个别人做不好，就要进行处罚。有的事情不能只看眼前的经济价值，而要看到它蕴涵的经济价值。要向职工昭示厂里提倡什么，反对什么。
→◆※※※◆←
独立作战就能杀出一条血路，就能成长为一个人才。人才就是靠这样冲出来的。
→◆※※※◆←
人的潜能开发出来可以做很多事情，只要没有依赖心理，很多事情都可以做到；但如果有了依赖心理，你就永远成长不起来。
→◆※※※◆←
领导带队伍，重要的是带作风，作风不过硬，权力再大，本领再强，也不可能把队伍带好、管好。
→◆※※※◆←
做好每一件事，做好每一天事，算好每一笔账。（未完待续）